Cinq situations, un même métier : porter la responsabilité technique quand il n’y a personne pour le faire.
Toutes se règlent avec la même méthode : comprendre avant de recommander, écrire ce qu’on s’engage à faire, et laisser derrière soi une équipe et une technologie qui tiennent sans nous.
Pour les dirigeants
CTO à la demande, ou de transition
Vous n’avez pas de CTO, ou plus de CTO. Le poste est vacant, ou il n’a jamais existé parce que l’entreprise a grandi sans lui : un prestataire livre, un développeur senior tient la production, et personne ne porte la responsabilité de l’ensemble. Nous la prenons, le temps qu’il faut.
Concrètement, nous siégeons au comité de direction, nous arbitrons les choix techniques et nous les expliquons en langage de direction : ce que cela coûte, ce que cela rapporte, ce qu’on risque. Nous cadrons les prestataires, nous organisons l’équipe, nous tenons le calendrier.
Deux formes sont possibles : un temps partiel récurrent, un ou deux jours par semaine dans la durée, ou un mandat de transition à plein temps, le temps de stabiliser et de recruter votre CTO. Dans les deux cas, la passation est prévue dès le premier jour. Vous n’aurez plus besoin de nous, et c’est le but.
- Temps partiel récurrent, ou mandat de transition
- Recrutement de votre CTO ou de vos premiers ingénieurs, et passation
- Arbitrages expliqués en langage de direction
Pour les CTO en place
Accompagner un CTO qui doit passer à l’échelle
L’équipe a triplé, la dette s’accumule, et le comité pose des questions que personne ne posait avant : sécurité, coûts d’infrastructure, dépendance à quelques personnes. Le poste a changé de nature sans que quiconque le dise.
Nous intervenons comme un pair, à côté de vous, pas au-dessus. Quelqu’un qui a vécu ce passage, à qui l’on peut dire les choses telles qu’elles sont, et qui aide à décider : quelle organisation, quels recrutements, quelle gouvernance technique ; quelle dette payer maintenant, quelle dette laisser.
Une part du travail est de préparer ce que le conseil attend : des chiffres lisibles, une feuille de route tenable, des risques nommés. Le rythme est le vôtre, un rendez-vous régulier, et une présence plus dense quand une échéance l’exige.
- Organisation, recrutement, gouvernance technique
- Architecture et dette : quoi payer, quoi laisser
- Préparer les chiffres que le conseil attend
Pour les entreprises en transition
Mettre en place ou reprendre une technologie
Une activité qui se numérise, un logiciel hérité dont plus personne ne connaît le fond, un prestataire dont il faut sortir. La technologie est devenue centrale sans que l’entreprise ait les moyens de la tenir.
Nous commençons par un état des lieux sans complaisance : ce qui tient, ce qui casse, ce qui coûte, et ce qui manque. Il en sort un plan à douze mois, écrit et chiffré, que la direction peut lire sans traducteur.
Ensuite nous reprenons la main : choix et cadrage des prestataires, sortie des dépendances, mise en production. Puis nous la rendons : les équipes sont formées, la documentation existe, et la technologie tient sans nous.
- État des lieux sans complaisance, plan à douze mois
- Choix et cadrage des prestataires, sortie de dépendance
- Mise en production et transfert à vos équipes
Pour les investisseurs
Revue technique avant un investissement ou une cession
Ce que la technologie vaut vraiment, ce qu’elle coûtera, et ce qui peut faire échouer le plan. Une due diligence technique répond à ces trois questions, et elle est écrite pour un comité d’investissement, pas pour des ingénieurs.
Nous examinons le produit, l’architecture, la sécurité, la dette, et l’équipe qui les porte : qui sait quoi, qui manquerait, ce qui dépend d’une seule personne. Chaque risque est chiffré, avec ce qu’il faudrait pour le lever et le temps que cela prendrait.
Le rapport se termine par le plan des cent premiers jours après l’opération : ce qu’il faut sécuriser tout de suite, ce qui peut attendre, et ce qu’on doit décider avant de signer. Côté cession, la même revue prépare l’entreprise aux questions qu’on lui posera.
- Due diligence technique, produit et équipe
- Risques chiffrés, et ce qu’il faudrait pour les lever
- Plan des cent premiers jours après l’opération
Pour ceux qui veulent passer à l’IA
Passer à l’IA sans se raconter d’histoires
On vous a dit qu’on pouvait désormais développer sans développeurs. C’est faux, et c’est dangereux de le croire. Ce qui est vrai : une équipe organisée pour travailler avec l’IA fait beaucoup plus, beaucoup plus vite, à condition de savoir ce qu’on lui confie, ce qu’on garde, et qui relit.
Nous pratiquons cela tous les jours, dans nos missions comme dans notre atelier. Nous commençons donc par le concret : ce que l’IA change réellement dans votre métier et votre production, et ce qu’elle ne change pas. Puis l’organisation qui va avec : les outils, les rôles, les garde-fous, la revue.
Nous formons les dirigeants et les équipes, puis nous accompagnons dans la durée, parce que les outils changent tous les trimestres et que les bonnes pratiques d’aujourd’hui seront à revoir. L’objectif n’est pas d’avoir essayé, mais d’avoir changé la façon de produire.
- Ce que l’IA change réellement dans votre métier et votre production, et ce qu’elle ne change pas
- L’organisation qui va avec : outils, rôles, garde-fous, revue
- Former les dirigeants et les équipes, puis accompagner dans la durée